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    赋能主业,守正创新,机工社的发展之路

    近两年,在复杂的竞争局面下,出版社要开拓创新,就有必要分析一些切实的案例,为发展转型提供参考路径。机械工业出版社(简称“机工社”)聚焦科技出版,2018年以来,以社长李奇为核心的领导班子上台后,采取了一系列新的举措。

    由北京开卷信息技术有限公司和上海世纪出版(集团)有限公司共同主办,上海译文出版社承办的出版高层论坛近日在上海举行。论坛邀请了诸多业内大咖,围绕“重启之年”主题,回顾这两年走过的历程,探索、经验和收获,以及对未来的展望。以下内容根据机工社副社长缪立进在高层论坛上的演讲进行的整理。

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    从数据看机工社图书销售现状

    科技书和学术书的主要销售渠道是电商、实体书店以及馆配市场。从两个行业的数据中,或许能够窥见我们面临怎样的形势:一是根据开卷2015-2019年的市场数据,从中国图书零售市场整体的规模来看,码洋、册数和品种均有所增长,但册数的涨幅小于码洋的涨幅;二是根据武汉三新监控的馆配市场,五年来也是平均码洋增长高于册数涨幅。因此定价增长是码洋增长的一大因素。

    从机工社数据来看,机工社在当当的销售2016、2017两年增长较快,2018、2019年增长放缓至持平,今年增长也不容易;京东图书的销售数据与当当相似。天猫则在2018年和2019年连续两年快速增长,且码洋增长远远大于册数增长,流量已经开始向天猫倾斜。

    从销售折扣方面,根据开卷数据显示,在不含满减买赠的基础上,2018年线上销售的平均折扣是62折,2019年是59折,出现了不打折无销售的局面。而今年更是如此,有些平台直播,秒杀两万册,看上去很美,但背后是坑位费和佣金提成,三五折发货,还要包邮,这样算下来出版社还能赚钱吗?

    理性看待图书销售增长

    出版业的上下游都呈现出码洋增长,但依靠图书主业却很难有利润。依靠大在途来维持高增长的时代已经一去不复返了,如今出版业需要更理性的声音,冷静、清醒地判断行业增长。总结起来,图书销售的增长分为3种类型:

    一是市场的自然增长。如近几年家教市场火爆,未来每年将有1500万婴儿出生,这一市场的增长带来了刚性需求。再如国家对公共文化的投入增加,图书馆建设将得到加强。这是市场需求总量提升导致图书销售的增长。

    二是价格提升带来的增长。定价上涨,居民消费价格指数上涨,总量便随之增长。开卷数据显示,2019年价格依然是呈现上升趋势,新书定价中位数从2018年的40元,涨到45元。

    三是依靠改革激发动力,品质提高活力的内生增长。这是整个出版业希望看到的增长模式,也就是加快创新,提升动力。

    品种受限、创新不足、产品力不足,出版社的转型已是迫在眉睫。

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    机工社的转型新战略

    机工社旨在传播工业技术、工匠技能和工业精神,是以工业文化为主业的大型科技出版社。近20年发展迅速,一年销售额18亿元,实洋11亿元,横跨大众出版、教育出版、科技出版多个领域。出版新书最高达到一年4000种,近几年机工社通过调整,新书品种下降至2900多种,但是码洋规模每年增长5%~8%,图书的品质也更好了。

    在这种情况下,机工社新一届领导班子在社长李奇的带领下,提出了“五大文化,六大战略,七大战术”,重点构建了“五位一体”的复合经营、全媒体发展之路,详细来说就是“五大文化”“六大战略”“七大战术”。

    五大文化:一是遵规守纪,国家管控越来越严,用产品说话,找正道,找大道,是机工社的追求。二是追求创新,机工社的每名员工在做任何一个产品时,要5%以上的创新才能进入市场。三是追求完美,奉行工匠精神,精益求精。四是崇拜英雄,只要给出版社做出贡献,就要给予足够的地位和岗位待遇。五是为荣誉而战,倡导企业精神。

    六大战略:一是复合发展,机工社有五大产业,在复杂的不确定的未来,应对竞争最有效的方法就是复合经营。比如多渠道、多形态的产品。二是争夺核心资源,包括作者资源、渠道资源、行业渠道、专业资源等,核心资源的关键是对价值创造和关键资源的供给。三是技术引领。四是构建全媒体生态,所有图书产品必须“纸电同步”,即纸质书和电子书同时出版。五是差异化竞争,提供与众不同的产品与服务,提高品质和差异化。六是以人为本。

    七大战术:领先半步就是利润;复杂问题分类处理;掌握核心竞争力;凡事有第二方案;落地才是硬道理;实用为先等。机工社是工程师的摇篮,所以我们出版的图书必须实用,这也是机工社的特色标签。

    疫情下的机工社发展之路

    在疫情之下,机工社提出“化危为机,全力以赴保住基本盘”的基本策略,我们判断:增长会相当困难,除非有特别的渠道。韧性足,风险大,所以要保住基本盘,长期向好,稳中向好。

    第一,练好内功,夯实基础

    一是提高产品力。产品是连接品牌和客户价值的重要载体,是企业活动的根本前提,出版社是内容提供商,更应该锻造产品力。提高生产力首先要聚焦主业,突出适用性;其次,瞄准科技前沿,以先进制造业的高精尖技术创新为主;再次,适度拓展新领域、新产品,包括科普、文创产品,如机工社推出的中国乐高实体顶尖产品,是在2008年、2010年的文创产品基础上升级改造的;最后,积极打造畅销书工程,全员策划,提高产品质量。

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    二是强化私域流量,建设属于机工社自己的私域流量池。怎样在公域流量中获取自己的私域流量,是出版社当下营销工作的重中之重。目前,机工社共有300多个微信群、200多个公众号,粉丝达1000万,企业数据库包括用户3万多人,年触达读者3亿人。现在还要建立起垂直细分领域的私域流量,目标是1000个群,每个编辑列出名单和计划,以及如何提高转化率。这能使机工社有效地应对未来的数字化竞争。

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    三是狠抓风险防控。最近,机工社遭遇了一些风险,包括新华书店亏欠货款,以及与天猫店的债务纠纷。风险无处不在,国家要从政策、产业层面、行业角度来规范这个市场。出版社则要有意识的做好风险管理,加强新渠道建设,促进社交媒体、微信公众号、垂直领域的细分私域流量、新渠道转化。例如在拼多多、抖音开店,加大辐射C端的能力。

    第二,整合资源,扩大“朋友圈”

    上游深挖资源,与各个出版社、协会、作者合作,围绕作者打造IP产品;下游探索营销资源的整合、渠道整合、品牌营销、新媒体整合等,这都是我们要做的。如与机械工业联合会合作举办首届“遨博杯”全国机械行业创新设计大赛,这项比赛已经成为一个IP,新书不断。在如今年4月,机工社和新华网签订了战略合作,未来将在内容共建、大数据服务、展览展示服务、整合传播、图书发行等领域深度合作。

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    第三,数字化转型,直播、网课、短视频是法宝

    2018年开始,机工社加强了数字化转型的顶层设计,提出出版产业“五位一体”——图书、期刊、咨询、分销、数字;以及“四个数字化”——基础设施数字化、内容资源数字化、营销销售数字化、经营管理数字化。前三项数字化的基础设施包括核心数字资源管理平台、全媒体出版平台和有现代化导播台、录课间的演播中心。机工社的演播中心在疫情期间发挥了重大作用,直播700场活动,观看人数达500多万人,使机工社在疫情期间仍保持了收入的良性增长。

    全媒体出版平台有两个,一是九州云播,是机工社自有产权的音视频产品统一汇集与发布平台,在这个平台上,可以与当当、抖音实现同步直播。二是天工讲堂,是面向职业教育和技能培训的在线学习平台。

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    此外,机工社还建立了工程科技数字图书馆,自主研发和运营专业类电子出版物,并面向大专院校和企事业机构用户分销,涵盖了电子书、数字期刊及专业数据库等近万种产品。

    第四,体制机制创新,激发内生动力

    强化分社制,提高经营主体的自我发展新动能。机工社是出版业最早的法人单位,以前一个编辑主任拥有选题权、用人权、考核权,三权合一。从2019年开始,机工社强化了分社制,极大地激发了出版社的活力。

    机工社在一部分分社设立了数字产品开发部,10个策划编辑标配3个营销编辑和3个加工编辑以及数字编辑,共同协作,保证产品质量。其中策划是关键,因为要考虑数字化产品的相关问题。机工社还鼓励内部创业,去年就有一个分社成立了公司,改为公司化运作。

    仰望星空,也要务实落地。进入新时代,出版业面临的挑战更多,如何从产业链、价值链的角度彰显出版社的价值,需要我们共同探讨。未来唯有大胆创新,努力奋进。

    本文作者为机械工业出版社副社长

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