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    痛点、陷阱、踩坑,一位社长对出版转型的复盘和反思

    编者按:8月11日,由北京开卷信息技术有限公司和上海世纪出版(集团)有限公司共同主办,上海译文出版社承办的出版高层论坛在上海举行。论坛邀请了诸多业内大咖,围绕“重启之年”主题,回顾这两年走过的历程,探索、经验和收获,以及对未来的展望。

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    在此次论坛上,广东人民出版社(简称“广东人民社”)党委书记、社长肖风华以“要么倒在路上,要么碧海蓝天——国有出版融合转型的痛点和路径探索”为题,分析了出版业融合转型的现状、具体内容以及难度,并以广东人民社为样本分析融合转型的经验和教训。

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    2020年被称为 “重启之年”。“重启”以后是重生、再出发,还是该干什么干什么?疫情期间,大家待在家里两个多月,我和另外4个同学有了一个视频喝酒的机会,5个人从事不同行业:一个做风投,一个做数字货币,一个在大学教书,一个卖保健品的,我是做书卖书的。

    这场2个小时的聊天下来,我发现,当我们满嘴概念、模型、管理理念的时候,卖保健品的是最成功的,正在准备转到培训和在线教育上去。可见,在疫情期间我们讨论概念、转型、创新的时候,真正在市场上打拼的人已经开始行动了,我们很多还在玩虚的。

    科学、技术和互联网改变了我们,那什么没变?商业的逻辑?赚钱的逻辑?还是底层的逻辑?在重启之年,与其慌慌张张地跟别人走,不如沉下心来,看看我们自己到底处在哪个位置上。概念重塑世界,我们认清自己。重启之年,应该沉淀下来,好好说话,老实做人。

    出版融合:面目模糊、姿态暧昧的诱惑

    重启之年,我们跌跌撞撞地奔向融合转型。短视频和直播是上半年最热的话题,广东人民社在这个领域已经尝试了一两年,带货效果好的时候有一万多元,不好的时候一千多元。

    我们十几个主播轮流做,其中的辛酸只有自己知道。有人问,为什么不去找流量明星?因为我们知道,那是资本玩的东西,坑位费、佣金那是一个愿打一个愿挨,退货才是这个规则中最流氓的做法。短视频也好,直播也好,我认为应该量力而行。

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    现在的流量成本那么高,投入那么大,国有出版社的探索面临很多实际的问题。当下的新媒体营销矩阵,大多是把所有的流量往自有平台上聚集,流量直接变现的可能性不是没有,但基本上不是中小国有出版社做的,都是大型出版社以及民营公司。在重启之年如何转型,我们应该更冷静地看清楚眼前的路。

    出版融合到底是什么?从业务模式角度来说,有内容融合、渠道融合、平台融合、 经营融合、管理融合、资本融合、 技术融合、跨领域融合;从产品角度来说,包括电子图书、数字报纸和期刊、网络文学、网络教育出版物、网络动漫、网络游戏、数据库出版物、手机出版物、AR/VR出版物、有声读物、知识服务、在线教育、文创产品等;从营销角度来说,有新华书店、自办发行、电商、自建平台、自营网店、直播、短视频营销、社群营销等渠道;从发展路径角度来说,包括内容数字化、多形态内容资源、融合新技术、重构生产经营模式、改造业务流程、融合出版管理、开发建设平台、拓展传播渠道、引入资本机制、跨界融合等。

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    每一个关键词都能写出一两万字的论文,近年来也确实有很多相关文章面世,但解决了实际问题吗?为什么说出版人一定要从概念的桎梏中解放出来?概念是重塑了这个世界,但这个世界并不会因为概念的改变而改变。

    如果老是追逐概念的话,我们会脱离事物的本质,所以我一般不谈融合出版,而是新业态出版。因为“新业态”可以把这些东西全部融进去,而融合是一种形状、一种趋势。

    融合转型是无奈之举还是必由之路?对于国有出版社来说,不融合、不转型创新,死不了。盲目的转型,要么倒在路上,要么挺过最艰难的时候,碧海蓝天。

    这时需要出版企业领军人物有勇气,有可能在最艰难的时候、要有开花结果的时候,你就被调走了,这就是现实。

    围观、呐喊和上路,是国有出版社面对创新时的三种姿态,这三种姿态其实都没错,我们不能用道德情感对某家企业进行评判。转型创新要根据每个企业的实质性要求。如果真不具备能力,那就围观;如果想融进去就呐喊;如果真想好了,就出发上路。

    反思:小马拉大车的教训和思考

    三年前,我吹了一个牛——“三年再造一个人民社”。这三年,我们走过的路上有痛点,有陷阱,复盘过往,我希望能回到原点,重新认识自己,有多大的头就戴多大的帽,小马拉大车的结果是车翻了,小马也会被累死。

    广东人民社有6大业务板块,相应的,有6个编辑中心——主题出版、学术出版、地方文化、古籍文献、一般图书、新业态出版。我们比较早地打破了各个部门之间的界限,强调协同作战;去年,我们还实现了去行政化,行政级别全部搁起来,以岗定薪,干部要能上能下。可以说,广东人民社的机制体制改革已经走在了前面,但同时也引发了一些矛盾,毕竟身为国有出版社,我们有那么多老员工,还得具体问题具体分析。

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    “三年再造一个出版社”,从规模上说,我们实现了,但从利润上说并没有。2018年,我们的净利润达到三四千万元,但当我想把船再造大一点的时候,利润率降低了,这是一个非常大的痛点。

    我们说传统出版企业是内容服务商,而新业态出版是知识服务商和流量整合平台。在转型过程中,出版机构要坚持传统出版与新兴出版有机融合,创新出版形态;拓宽优质内容输出路径,提高流量变现能力和平台释放效应;不断延伸纸质出版的产业链与文化价值,切实推进各项改革创新举措。

    那么在这三年,我们做了什么?

    第一,拓宽产业边界,新出版传媒项目成效显著。新出版传媒是由电商、在线教育和新媒体内容矩阵组成的。今年大概会有1亿元的营收。其实做电商有很多陷阱,头两年一般是不赚钱的,但它可以提供很好的现金流。出版机构需要有一个自建平台,不用天天跟中盘商讨价还价,这是个话语权问题。

    电商业务一般要经过三个阶段:

    一是野蛮化。如果一开始就按传统出版的理念去做电商,是很难做起来的。电商有另外一种商业逻辑,我将之称为“野蛮化”。这个野蛮化的阶段是半年还是一年?主要看企业的战略。

    何为野蛮化?打个比方,某一套书要投向市场了,预计每天需要投入20万元的营销费用,如果不投入,就可能会被另一套跟风产品抢占市场,做不做?在野蛮化阶段要按照纯粹的市场化方式去运作,如果因为是国有企业就束手束脚,显然跟竞争伙伴不在一个水平线上。当然,在此过程中,国有出版社需要制定好相关的政策,不能存在违规行为。

    二是合规化。做电商会遇到一个问题,当产品种类不够的时候怎么办?是做中盘还是扩大边界、自主研发?我们有一个12人的研发团队,今年1亿元营收里,这12个人研发的产品大概占了4000万元。我想说的是,当你拥有一个To C平台时,如果不充分利用这个产业链,就是对资源的浪费。

    三是转型的去边界化。我们有一个党建宣讲项目,按常理出版社只是配送图书,但我们通过努力,从图书内容的配置,硬件、软件、装修,包括最后的验收报告、媒体宣传,全都一力承担。也就是说我们做的是文化集成商。要整合资源,解决市场需要解决的所有问题,提供一站式的文化集成服务。

    第二,线上线下齐发力,打造整体融合教育品牌。最初,我们在探索“互联网+出版+教育”新模式时,雄心壮志地想做C端,但后来发现,做C端需要成立一个公司,没有人才、资源的情况下,脱离了主业去做这件事情,是非常难的。国有出版社明显做B端更容易,因为我们有公信力,有政府背书。

    第三,深入推进电子书开发,加大新媒体渠道变现。

    第四,加强信息化技术手段,为融合升级保驾护航。这两点是比较常规的,我就不展开了。

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    复盘:我们真的准备好了么?

    出版业的转型要经历5个阶段:一是简单的数据化,二是在优势板块找到融合盈利模式,三是提供一站式解决方案,四是全产业链市场化改革,五是进军资本市场。

    第五个阶段是我们的梦想,这个梦想可能只能整合集团层面资源才能实现。很多出版社愿意扶持民营企业,投入资本进去,但似乎很少投过自己或者下属企业的项目。是不是我们的项目不具备资本价值?这个是需要深思的问题。

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    确定了转型的阶段性任务之后,如何转型?广东人民社主要是放在了3个试点部门:新出版传媒分社,主要聚焦电商项目孵化平台探索;融合发展分社,主要做文化服务的集成商;版权和数字出版中心,包括数字出版运营、国内外版权开拓,也包括音视频的制作。

    转型前要先完成思维转变,树立互联网思维,善于把握风口、创造风口,懂得流量时代的商业思维和模式。也就是传说中的“洗脑”,不洗脑,在传统的国有出版企业里是绝对不会转型成功的。有的出版社组成了一个宣讲小组,说动员工的核心点在于“你在这里不动,十年以后你会很惨”。但50岁的员工说“十年以后我退休了,你管我惨不惨,我就不动”。这个就需要一个长期的潜移默化的宣讲了。

    转型早期可以“借船出海”,借助其他平台积攒能量,时机成熟搭建自己的平台引流,实现优质出内容资源的销售和增值模式,最终实现价值链的延长和产业边界的扩大。

    转型中期一定要灵活调整策略。就是要“冲出一批人,坚守一批人”,冲出去的这批人是为未来而冲的,坚守的这批人则是压舱石。我们是文化人,不能完全见利忘义,要有情怀和操守。

    转型成熟期要全面推进改革,为整体目标保驾护航。疫情过后我们推出了整体改革方案,对部门架构、人员配置、绩效制度、薪酬制度、人员聘任进行总体规划。我们称之为“全产业链市场化改革”,什么意思呢?改掉一切阻碍市场化的因素,和民营企业站在同一市场起跑线上。这个道路比较艰难,但既然是企业了,我觉得终究会走到这一步的,快慢的问题。

    掉过的坑:陷阱折射下的痛点

    在转型的过程中,广东人民社掉过的坑,可以总结为在整体转型中对企业的复杂性、阶段性估计不足,多线作战,战略定位不清晰。

    什么是多线作战?在对整个人才、资源、经济状况以及考核指标还没有非常清晰的时候,我做出了多线作战的要求。

    一是电商要迅猛发展,二是探索在线教育,三是做社交网站,四是发力一般图书。这四个方向都在投入,很难在一两年内马上有产出。虽然可以不考虑现金流,但要考虑考核指标。

    当报表出现利润下滑时,要考虑员工的军心稳不稳。国有企业不管利润怎么下滑,员工工资照样是上升的,奖金也照样发。这句话说起来有点伤感,但员工是出来赚钱的,不是来跟公司共患难的。

    国有企业员工的工资只能上涨,没有下降,一下降江山就不稳了。所以有时候要收起勇气,冷静下来,看看自己面临的现实,回去看看报表,利润下滑太多,改革就会受到阻碍。有的领导会觉得,“我明明是在为未来做准备,我们暂时忍一下痛苦行不行?”不行!这是我掉过的坑。

    第一,缺勇气,战略布局摇摆不定。这个“摇摆不定”不是方向问题,而是领导者要想清楚要什么的问题:能不能承担三年五年的培养期?你能承担,你的员工呢?你的上级呢?在前途没有看清楚时,你可能会摇摆,一会儿要利润,一会儿要品牌。

    第二,缺人才,商业模式不清晰,市场化不足。在国有企业里,不把教材教辅拿走,人才队伍就建不起来,因为始终有退路。同一个业态,这些人比我们活得好,我们为什么要那么艰难地转型?

    第三,缺支持,国企机制体制限制重重。我们的管理水平和管理机制的严重滞后,包括财务系统等。不少出版社的财务还是记帐式的,与转型创新严重不匹配。还有人力资源系统,人力资源需要了解每个员工的贡献职、每个员工应该拿多少钱,对员工的价值进行评判。如果管理水平与转型创新不在一个水平线上,企业要付出很大代价。

    第四,缺环境,新业态产业链滞后、考核机制不匹配。

    第五,缺粮草,跨界复合领军型人才匮乏。

    第六,缺技术,新兴技术在出版中的应用不成熟。

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    回到原点,认识自己。我们是出版人,我们能做的是文化服务。我们适合做影视、IP开发吗?大家发现没有,国外出版机构很少提进军影视圈、整合大IP。出版人要有定力,只要能守住文化创意的原点,一定会慢慢做好自己。

    出版业不会成为一个支柱产业,也不会成为暴利产业,它是一群稍有情怀的人为了让这个世界变得更好而默默奉献的行业。做出版是要有理想,有情怀的,出版不能只做追逐市场、紧贴市场的内容,文化商人的前提是要有文化。对于国有出版社来说,如果一味跟着市场跑,会迷失自己。

    出版业和我们的生活一样,充满了不确定性,但这也恰恰是我们幸福的来源。虽然看不清楚明天,但我们隐约知道方向,在通往这个方向的路途中,我们会变得更加幸福。

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